求人媒体経由の採用が年間1名だった状態から、doda・12週間・1プロジェクトで162応募・8名採用へ。採用単価は、2024年度の約50万円以上（アイ・ステーション様の社内算出値）から、今回のプロジェクト（doda・12週間・採用8名）では約15万円になりました（採用戦略設計費を含めて約28万円）。
従業員303名の株式会社アイ・ステーション様が抱えていた課題は、「戦略がない」「ノウハウが蓄積されない」「振り返りができない」という、数年続いた採用の属人化でした。何を変えたのか。人事ご担当者様に、支援前の状況から成果、そしてこれから向かう方向まで伺いました。
この事例の要点
- 課題：特定の担当者しか採用業務ができず、ノウハウの蓄積と振り返りの仕組みがない状態が数年続いていた
- 支援内容：採用戦略の設計・改善／ペルソナ設計／求人原稿の改善／求人広告（doda）の運用・媒体改善／社内への採用戦略の周知支援
- 成果（応募・採用）：doda・12週間・1プロジェクトで162応募・8名採用
- 成果（単価）：採用単価 約50万円以上（2024年度・アイ・ステーション様の社内算出値）→ 約15万円（doda・12週間・採用8名あたり／採用戦略設計費を含めて約28万円）
- 副次効果：全社への採用方針の共有をきっかけに、新卒でリファラル入社3名
事業と、採用課題の背景
アイ・ステーション様は、通信・インフラを軸に、DX（デジタルトランスフォーメーション／デジタル前提で業務や事業をつくり替えること）・SX（サステナビリティ・トランスフォーメーション／持続可能性の観点から事業のあり方を変えること）まで手がけるBtoB企業です。
まずは、御社の事業内容について教えてください。
はい。弊社はBtoBをメインに、通信・インフラの特化型ソリューションを提供してきました。近年はDX、そして直近ではSXにも力を入れています。
具体的には、災害時に備えた蓄電池などの防災対策や、BCP（事業継続計画／災害・障害時に事業を止めないための計画）の策定支援など、お客様が「何から手をつければいいか分からない」という領域を、一緒に形にしていくのが弊社の役割です。
「人」が最大の強み。個人の成長を仕組みで支える社内文化
他社との違い、御社ならではの強みはどこにありますか。
一番の強みは「人」です。若手でもチャレンジできる環境があります。
いまは「Valueブック」と「スキルシート」の浸透を進めていて、数字だけを追うのではなく、個人の成長を仕組みで支えるフェーズに入っています。女性活躍推進にも取り組んでおり、社内女子会の実施など、性別を問わず活躍・キャリアアップできる環境づくりを大切にしています。
支援前の課題：属人化して、振り返りができない
支援前の課題は、担当者1人に採用業務が集中し、ノウハウの蓄積も振り返りの仕組みもない状態が数年続いていたことでした。
Nicopへご依頼いただく前、採用ではどのような課題を感じていましたか
一言で言えば「属人化」です。
お願いする前は、特定の担当者しか採用業務ができない状況で、ノウハウがほとんど蓄積されていませんでした。「あるべき姿」が分からず、ただ求人を出しているだけ。振り返りも満足にできず、戦略というものがない状態が数年続いていました。
年間の媒体費は数百万円規模。それでも媒体経由の採用は1名
当時の採用状況（成果と費用感）はどのような状態でしたか。
支援前の2024年度でいうと、中途採用で4名が入社し、そのうち求人媒体経由は1名、残る3名は人材紹介経由でした。媒体費は年間で数百万円規模になっていて、費用対効果の改善が課題でした。
媒体費を投下しても採用決定に直結しづらく、採用単価は約50万円以上で高止まりしている感覚がありました。加えて振り返りの仕組みがなかったので、「どこがボトルネックなのか、どこを直すべきか」を整理して、再現性のある運用に変える必要がありました。
Nicopとの取り組み：ペルソナ設計がもたらした「言語化」
取り組みの中心は、ターゲット人材の要件を細部まで言語化する採用戦略の設計と、それを反映した求人原稿・媒体運用の改善でした。
数ある選択肢の中で、なぜNicopにご依頼いただいたのでしょうか。
実は、他社との比較は一切していません。代表が知人から紹介を受け、Nicopの村上さん・金田さんにお会いして「この人なら」と決めたのがきっかけです。
そもそも「採用コンサルティングに依頼する」という選択肢が社内になかったので、比較検討の土台自体がありませんでした。お会いして話した感触で「うまくいくかもしれない」と思えた、というのが正直なところです。
ペルソナ設計が「刺さる原稿」をつくる
取り組みの中で、特に印象に残ったものは何でしたか。
「ペルソナ設計」です。
これまでも「なんとなくこういう人」というイメージはありました。ただ、それを細部まで具体的に言語化するプロセスを、進め方ごと学べたのが大きかったです。「ターゲットに何を伝えれば刺さるのか」を掘り下げて、言葉にしていく作業でした。
その結果できあがったdodaの原稿を見たとき、社内から「すごい」という声が上がりました。他社との違い、求職者目線での「1日の流れ」など、伝えたいことが読める形になっていたからです。
成果：12週間で162応募・8名採用、採用単価は約15万円
doda・12週間・1プロジェクトで162応募・8名採用となり、採用単価は2024年度の約50万円以上（アイ・ステーション様の社内算出値）から、今回のプロジェクトでは約15万円（採用戦略設計費を含めて約28万円）になりました。
| 項目 | 支援前（Before） | 施策 | 支援後（After） |
|---|---|---|---|
| 応募数 | 求人媒体経由の応募が伸びない状態（本記事では応募実数を掲載していません） | ペルソナ設計／求人原稿改善／doda運用・媒体改善 | 162応募（doda・12週間・1プロジェクト） |
| 求人媒体経由の採用 | 2024年度・年間1名（中途採用4名のうち／残る3名は人材紹介経由） | 採用戦略の設計・改善 | 8名（doda・12週間・1プロジェクト） |
| 採用単価 | 約50万円以上（2024年度・アイ・ステーション様の社内算出値） | 費用対効果を前提にした媒体運用 | 約15万円（doda・12週間・採用8名あたり。採用戦略設計費を含めて約28万円） |
| 年間媒体費 | 数百万円規模 | 媒体・原稿の見直し | 未算出（掲載単位のため年換算なし） |
期間と条件が異なるため、「年間4名」と「12週間で8名」を単純に並べることはできません。同じ求人媒体経由という条件で、年間1名だった採用が12週間・1プロジェクトで8名になった点が、比較可能な変化です。
採用単価も同様に、支援前は2024年度・年間ベースの値、支援後は今回のプロジェクト（doda・12週間・採用8名）の値です。いずれもアイ・ステーション様が社内で算出した値で、算定に含む費用の範囲は同一ではありません。母数と期間が異なる数値の並置であることを前提にご覧ください。
取り組みの結果は、社内でどう受け止められましたか。
「応募が来ない」「採用できない」が当たり前だった現場だったので、数字が動いたこと自体が大きかったです。採用単価も、2024年度の約50万円以上から今回のプロジェクトでは約15万円まで下がり、費用対効果としても説明できる状態になりました。
応募の「数」だけでなく「質」についても、現場が求めていた人材と会えるようになった実感があります。ただしこれは私たちの定性的な所感で、指標として測っているものではありません。
採用活動が「コスト」から「未来への投資」に変わった、という感覚です。
数値以外の変化：社内の採用意識とリファラル
数値以外に、社内で変化はありましたか。
採用の動き出しのスピード感が上がったと感じています。戦略が言語化されたことで、従業員側も「どう動けばいいか」を判断できるようになったからです（社内の所感で、リードタイムなどの指標では測っていません）。
それと、全社員に向けて「いま、会社はこういう採用に取り組んでいる」と周知したことで、リファラル（社員紹介）が動き出しました。新卒で3名のリファラル入社が出ています。採用が人事だけの仕事ではなくなった、という変化です。（Nicopでは、決めた採用方針を組織に浸透させる組織支援も行っています）
今後の展望：「量より質」の採用へ
これからの方針は、応募数の最大化ではなく、Valueへの共感とスキル向上への意欲を基準にした採用です。
今後の採用の方向性を教えてください。
これからは「量より質」を重視していきます。弊社のValueに共感し、スキル向上に意欲的で、主体性のある方を採用していきたいです。
自ら考えて「こうなりたい」という想いを持った方と一緒に働けるのを楽しみにしています。
同じ課題を持つ企業へ
アイ・ステーション様からの助言は、「課題を洗い出す→外部の力で可視化する→アクションに落とし込む」の順で進めることです。
最後に、採用に悩む企業へのアドバイスをお願いします。
まずは「課題を明確にすること」が第一歩だと思います。
私たちもそうでしたが、何が課題か分かっていないと、正しい方向に改善できません。求人を出す・媒体を増やすといった行動は取れても、それが効いているのかどうかを判断できないままになります。
課題を洗い出し、外部の力を借りて可視化し、アクションに落とし込む。この順番でした。Nicopの力を借りて、私たちは正しい方向へ動き出せたと思っています。同じように採用に悩んでいる企業の方には、おすすめしたいです。
よくある質問
Q1. 採用が「属人化している」とは、どういう状態ですか。
担当者が変わると採用活動を再現できない状態です。判断基準がその人の頭の中にしかなく、記録も残らないため、振り返りができません。
具体的には次のような状態が該当します。アイ・ステーション様の場合は、このうち「担当者1人への集中」と「期間で区切った振り返りの場がない」状態が数年続いていました。
- 特定の担当者しか求人原稿の作成・媒体運用ができない
- 「どんな人を採るか」の基準が言語化されておらず、面接での評価がばらつく
- 応募数・書類通過・面接設定などの数値を、期間で区切って振り返る場がない
- 媒体費をかけているが、どのチャネルがどれだけ採用に寄与したか説明できない
Q2. ペルソナ設計では、具体的に何をするのですか。
「どんな人に、何を伝えれば応募につながるか」を細部まで言語化し、求人原稿と媒体運用に反映させる作業です。
Nicopのペルソナ設計は、次の流れで進めます。本件では、この手順で整理した内容をdodaの求人原稿と媒体運用に反映しました。
- 採用したい人材の要件を、経歴・志向・転職理由のレベルまで具体化する
- その人が他社と比較する際の判断軸を洗い出す
- 判断軸に対して、自社が答えられる事実（仕事内容、1日の流れ、他社との違い）を整理する
- 整理した内容を求人原稿（doda）に落とし込み、掲載後の数値をもとに改善する
「なんとなくこういう人」というイメージを、原稿として読める言葉に変える工程だと考えてください。
Q3. どんな企業に向いていて、どんな場合には向きませんか。
向いているのは、求人広告に一定の予算を投下しているものの、応募・採用の数値を振り返る仕組みがない企業です。逆に、採用要件そのものが未確定な段階では、この支援単体では成果が出にくくなります。
| 適合 | 内容 |
|---|---|
| 向いているケース | 求人媒体に年間で継続的な費用をかけているが、採用単価が下がらない／採用業務が担当者1人に集中し、振り返りの場がない／求人原稿を何年も更新していない |
| 向きにくいケース① | 募集ポジションの役割・報酬レンジが社内で未決定で、要件定義から関係者の合意形成が必要な段階（この場合は採用戦略の設計から着手します） |
| 向きにくいケース② | 掲載期間を数週間しか確保できず、掲載後の改善サイクルを回せない場合 |
なお株式会社Nicopは、採用設計・採用実行・運用・組織設計・組織運用の4領域で支援しています（本件は採用設計と、求人広告運用・媒体改善の支援です）。費用は、どこまでを担うか（採用戦略設計／求人原稿・媒体運用）、対象職種数、支援期間の組み合わせで決まります。本件は営業職1職種／doda／掲載12週間の構成です。
本事例の提供主体について 本事例は、当時の株式会社RYOMA 採用プランニング事業部が支援した案件です。採用プランニング事業はその後、グループ会社の株式会社Nicop（RYOMAグループ）に移管され、現在はNicopが同じサービスを引き継いで提供しています。記事中の社名はNicopに統一して表記しています。
いまの採用のどこが詰まっているのか、まず聞かせてください
本件でお伺いしたのは、「応募が来ない」の原因が原稿なのか、媒体なのか、要件なのか、それとも振り返りの仕組みなのか、という切り分けからでした。同じように、どこから手をつけるべきか判断がつかない状態であれば、まず現状をお聞かせください。
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採用コンサルタント
監修者村上 雄飛
経歴
新卒でディップ株式会社にて、
バイトル・バイトルNEXT・はたらこねっと・コボット等の営業を担当。
様々なクライアントの採用支援を担う。
ベンチャー企業にて、代理店事業部・採用コンサル事業部として担当。
現在は株式会社Nicopで、採用コンサルティングと求人媒体の運用を担当している。
